Die gro\u00dfe Herausforderung aller Unternehmen ist es doch, immer m\u00f6glichst nah am Zeitgeschehen zu sein. Besser noch sind sie den Trends und Themen der Gesellschaft immer mindestens einen Schritt voraus, um sie aktiv mitgestalten zu k\u00f6nnen. Leider ist es aber so, dass viele Unternehmen, speziell solche, die schon sehr lange am Markt sind, Schwierigkeiten mit Wandlungsprozessen haben. Sei es die dringend ben\u00f6tigte Transformation hin zu nachhaltigen Gesch\u00e4ftskonzepten, der immer noch schleppende digitale Wandel oder die \u00fcberlebensnotwendige Erschlie\u00dfung neuer Vertriebswege.<\/p>\n\n\n\n
Frust entsteht durch die simple Wahrheit, dass ein Change nie wirklich abgeschlossen ist. Und falls das doch passieren sollte, so folgt der n\u00e4chste Transformationsprozess schon auf dem Fu\u00dfe. Au\u00dferdem sind bei einem erfolgreichen Change so viele, oft versteckte Hindernisse zu beachten, dass die Beteiligten vor lauter Unsicherheit oft gar nicht wissen, ob und wie sie anfangen sollen.<\/p>\n\n\n\n
Das muss sich \u00e4ndern!<\/p>\n\n\n\n
Als Psychologe und Pers\u00f6nlichkeits-Coach bin ich selbst nat\u00fcrlich vor allem am menschlichen Faktor in einer Transformation orientiert. Und das sollte jeder sein, der in einem solchen Prozess agiert. Denn Strukturen zu \u00e4ndern ist bei klugem Management oft gar nicht das Problem, viel schwieriger erweist sich die sichere F\u00fchrung von oft verunsicherten Menschen hinter den Prozessen. Dass dies der Knackpunkt eines erfolgreichen Changes ist, sieht auch John Kotter, einer der einflussreichsten Experten im Bereich Transformation und Professor f\u00fcr F\u00fchrungsmanagement an der Harvard Business School.<\/p>\n\n\n\n
Sein Change Modell stellt anders als viele andere Systeme menschliche Bed\u00fcrfnisse noch st\u00e4rker in den Fokus aller Transformationsprozesse. Wichtig dabei: Die verschiedenen Rollen der Teilnehmenden, ihre Teilhabe, sowie die Kommunikation untereinander. Nur so kann nach Kotter wirklich nachhaltig und vollumfassend transformiert werden!<\/p>\n\n\n\n
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\u201eWir machen das doch schon immer so!\u201c, \u201eWarum etwas \u00e4ndern, das doch jetzt gerade funktioniert?\u201c \u2013 solche S\u00e4tze sind in einem Change wahrscheinlich keine Seltenheit, aber v\u00f6llig kontraproduktiv. Mitarbeitende und F\u00fchrungskr\u00e4ften muss verst\u00e4ndlich gemacht werden, dass Prozesse \u2013 die heute vielleicht gerade noch so funktionieren \u2013 morgen schon \u00fcberholt sein werden und deshalb dringend erneuert werden sollten. Ansonsten droht das Aus auf dem Markt schon \u00fcbermorgen. Erst wenn unter allen Beteiligten dieses Verst\u00e4ndnis verankert und eine Bereitschaft f\u00fcr Ver\u00e4nderung etabliert ist, kann der Change erfolgreich werden.<\/p>\n\n\n\n
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Damit alle Prozesse, Besonderheiten und Stolpersteine im Unternehmen ber\u00fccksichtigt werden k\u00f6nnen, ist es enorm hilfreich, Menschen aus verschiedenen Abteilungen, Positionen und Kompetenzen in einem Change-F\u00fchrungsteam zusammenzusetzen. Sie sind daf\u00fcr verantwortlich, dass die Transformation sicher und f\u00fcr das Unternehmen sinnvoll geplant und umgesetzt wird.<\/p>\n\n\n\n
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F\u00fcr eine Transformation ist es enorm wichtig, einen Leitstern zu definieren, an dem sich alle Beteiligten orientieren und ausrichten k\u00f6nnen. Das k\u00f6nnen unternehmerische Ziele, aber auch zwischenmenschliche sein. Wichtig ist, dass ebenfalls klare Strategien entwickelt werden, um diese Ziele zu erreichen.<\/p>\n\n\n\n
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Das beste Ziel und die sinnvollste Strategie haben keinen Wert, wenn sie unbekannt bleiben. Deshalb: Kommunikation. Oft, verbindlich, einheitlich \u2013 jeder Mitarbeitende im Unternehmen sollte dieselbe Vorstellung vom Change kennen und verinnerlichen.<\/p>\n\n\n\n
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Was steht jetzt noch im Wege? Altlasten, die den Change, die Vision und die Ziele bedrohen oder ausbremsen, m\u00fcssen entfernt oder ausgebessert werden. Das k\u00f6nnen zum Beispiel \u00fcberholte oder unvollst\u00e4ndige Arbeitsroutinen sein, oder Strukturen, die nach dem Change \u00fcberfl\u00fcssig oder hinderlich sind.<\/p>\n\n\n\n
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Erfolg motiviert \u2013 und genau deshalb sollten leicht zu erreichende Ziele gleich zu Beginn des Changes angestrebt werden. So entsteht schnell eine positive Stimmung, die den Rest der Transformation antreibt.<\/p>\n\n\n\n
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Nach den ersten Erfolgen wird analysiert, was gut und was schlecht lief \u2013 anhand dieser Erkenntnisse werden die n\u00e4chsten Ziele noch besser und effektiver erreicht. Durch diese Retrospektive k\u00f6nnen ebenfalls immer neue Ideen und Ziele mit in den Change-Prozess eingebunden werden. Die Ver\u00e4nderung wird so zum selbsterf\u00fcllenden Zweck.<\/p>\n\n\n\n
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Erreicht ist ein erfolgreicher Change-Prozess dann, wenn Ver\u00e4nderung an sich fest in der Unternehmenskultur und in den K\u00f6pfen aller Beteiligten verankert ist. Denn eines ist sicher: In der heutigen Zeit ist Ver\u00e4nderung immer schneller getaktet. Das bedeutet: Nach dem Change ist vor dem Change.<\/p>\n\n\n\n
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In allen 8 Schritten ist leicht abzulesen, dass der Mensch im Zentrum eines erfolgreichen Changes steht. Es geht eben oft nicht darum, einfache Prozesse zu \u00e4ndern oder zukunftssicher zu machen, sondern eine echte Verhaltens\u00e4nderung bei den Menschen hinter diesen Strukturen zu erzielen. Der Rest folgt dann ganz nat\u00fcrlich nach. Denn ein Mensch, der zukunftsorientiert denkt, wird ganz automatisch nach L\u00f6sungen und Prozessen der Zukunft suchen \u2013 sei es nun f\u00fcr die Digitalisierung, die erneuerbaren Energien oder die agile Ausrichtung des Produktmanagements.<\/p>\n\n\n\n
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